延庆移动互联网产品经理培训班
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  认清切入点:上述熟练了之后,进阶技能就是切入点的把握,如果找不到切入点那简单一句话就是:不以争取用户为目的的产品是在犯罪,要把目标放在“通过给用户提供核心价值来争取用户的心”。 认清数据变化:数据太重要了,数据能帮你阐述很多问题,能让你对整体了解的更深入;数据要结合业务来看,不能脱离业务。 智商是起点,情商是落点。 知团队 多换位:所有人都是帮你解决问题的人,是你需要善加利用的资源,也是你需要倾力奉献的对象! 多主动:比你牛的人就像体育场旁边的健身器材,你不用,不会来找你,要多动腿多动嘴。 团队永远比业务重要,比idea重要。

  对于创业公司的产品经理一职,往往面临两个问题:1.怎么建立起产品经理的能力模型?2.产品经理的晋升机制怎么做?我们分别来看,大公司、小公司是如何解决这两大问题的。

  百度的能力模型,横向是级别,大体上分为:初学者、中间骨干、开拓者。对应来看,就是产品助理、产品经理、高级经理/总监三级体系。

  公共基础能力:基本上是属于技能类的。比如工具的使用,一些基本的知识基础,差不多是贯穿所有级别的,也就是说,如果你是P6、P7,也得会需求文档、原型设计等。

  硬能力:主要是为了完成工作需要必备的专业能力。比如分析能力、设计能力、项目管理、总结等,不同的级别,对同一能力的要求也是不同的。一场实际案例教你从零开启项目管理

  软能力:主要是从推动事情的角度需要的一些素质。比如对事需要勇于承担,敢于推进,而对人需要沟通和影响。

  百度高级产品经理:如何提升自己的核心竞争力? 知己有四个部分,分别为:认清自己,认清形势,认清产品,认清需求以及认知自己的能力。 认清自己:是什么、要什么、能付出什么多大的代价、想成为什么。 认清形势:小形势,什么是小形势(和你的利益直接相关的事和变化,比如择业、比如薪酬、比如业务变化);大形势,什么是大形势(高大上的业界变化);引出的一个关键词就是:视野;只有一个好的,高的视野才能让你认清形势是什么样的。互联网如此发达信息流一触即达的时代,视野非常太重要。 认清产品做什么:不仅是在做产品,更是在做人,业务可以复制,产品方法很难复制,努力提升自己的核心竞争力,要沉淀自己的工作方法论,自己学到的东西就是自己的门槛,要有自己的方法论;搞的定用户(不跟随但要他们一匹更快的马),搞的定团队(站在风口浪尖紧握住日月旋转),搞的定业务(管生管养管管埋包送终)。

  腾讯的能力模型是做得非常细致的。下面是腾讯的能力模型表,在每个能力项目里,还有一个专门的表格来解释和做明确的行为指标项,非常细致,而且具有可操作性。

  腾讯的能力模型,横向也是级别,腾讯是5大级,3小级,算下来是15级晋升体系。每个能力项为0(可以不具备),为5(满血)。

  专业知识:相当于百度能力模型的基础知识,专业的知识有助于把事情做得更好。

  专业技能:是整个模型的核心,分为规划、设计、合作、分析等能力项,这是解决问题的能力,但是腾讯对于不同层级的员工,所要求的能力项是不同的,比如对外市场分析、渠道管理等对于基层员工则不要求掌握,这样有助于员工的分层与聚焦。

  组织影响力:腾讯系的公司考核越往高处,对组织影响力的考核就越重,对于高阶的产品经理,建设方法论、知识传承和人才培养就成为关键了。

  在三节课,我们通过自身的实践和参与很多朋友公司的内部管理咨询工作中,也总结了一个更符合中小团队的产品经理能力模型,这个模型更简单,也更容易操作。如下图:

  首先是级别上简化了,变成了六级体系,实、助理、主管、经理、高级经理和总监,核心是主管经理级。

  从能力的角度,从左到右,从入门到执行,到项目管控,后是管理角度,分别对应不同的能力项。比如:

  而每个能力拆解下来,有专门的能力项和进阶路径。比如,关于“产品技能”的部分,我们又拆解成6大细分能力项,在不同的级别上,需要有不同的能力细节,也是有个进阶的过程。

  举例:用户分析,实际上可以在大学开一个专业的,对于产品经理来说,也没必要马上就搞那么深。

  重结果 但凡决策都得有结果,结果就是导向;要特别注意职业化的培养,从小细节到大决定逐步成型。 互联网公司只有功劳,基本没苦劳,不会论资排辈,资源只向有能力的人方向倾斜。 结果为导向,会让你自驱动力更强,也会让你倍加自信,这是个良性循环。 突破 牛顿力学和量子力学的区别: 和一般人的差距在:细节;想的细,核心不变应万变。尊龙人生就是博旧版! 精英和普通的差距在:效率;单位时间内的产出想好了再做。 牛人和平常人的差距在:思维方式;场景化思维、人性、哲学。 这场比赛我要赢,每一个产品经理到后都能做出一份让自己比较满意的结果或者东西。产品经理的岗位门槛很低,人人都是产品经理,竞争对手很多,时刻都需要有感,要不停的知识积累,茫茫的产品经理大军能够脱颖而出。

  对于产品助理来说,能通过用户的反馈快速发现问题、定位问题,做简单的用户访谈就足够了。对于经理级来说,就得有用户分析的方式方法了。对于产品总监来说,能指导一线的完成就可以了。

  但是,现状是产品总监来讲一个特别牛逼的“干货”方法,刚入门产品的人来听,会觉得好牛逼,但是跟他能做的工作、跟自己的知识储备是不挂钩的,也就是“干货”吃多了噎着了。

  对于产品负责人来说,如果不能建立起能力模型和晋升机制,那么下面几个问题可能无解,并且很长时间里你会一直很困惑。

  1.留不住人:好不容易把人培养出来了,然后跳槽到大公司了。薪资当然是一方面,但是对于处于成长期的员工来说,收入是其次,让他们感到“有盼头、有通道”是非常关键的。

  2.人才没成长:没办法帮助员工成长,也没办法给员工匹配相应的学体系,员工不满意。而如果你对员工有能力区分,就可以分别采购相应的课程、找到相应的人来分享。

  3.抓不住人心:不能及时发现员工的迷茫期,就不能给予相应的指导。比如很多来三节课上课的同学,都是觉得工作上“很迷茫”,而公司、又不能给予指导,很痛苦。假如有能力模型和定期review机制,就可以及时发现人才问题,并解决问题。

  每个人并不通用,是慢慢总结出来的;721原则; a、如果什么都不会,先从职业化基础练起;每一封邮件、每一个观点表达; b、和牛人学; c、勇于尝试,反思,总结。 4、关于如何快速认清产品核心 新人:快的方法就是找你的mentor,原因是之前的核心完全和你没关系。 新人进阶:做细节规划,体验是给功能服务的,功能是产品的基础属性,是服务于整体的,而整体的方向是如何的,反过来想。 再进阶:学会剥离剖析,从现象看到本质,服务的用户类型是什么(what),他们要的到底是什么,切入场景是什么样的(where),为什么会有这样的预期(why),结合自己的产品看看对于这个预期的满足度有多少。

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